Na jakie ryzyka przygotować organizację w 2026 roku? Mapa zagrożeń dla biznesu i odporności operacyjnej
6 stycznia 2026
14m 29s Rok 2026 nie zapowiada się jako czas jednego, spektakularnego kryzysu. Znacznie bardziej prawdopodobny jest inny scenariusz: wiele ryzyk pojawiających się jednocześnie, nakładających się na siebie i wzajemnie wzmacniających swoje skutki.
Dlatego odporność biznesowa przestaje być elementem przewagi konkurencyjnej. Staje się podstawowym warunkiem prowadzenia działalności. Oznacza to nie tylko identyfikację zagrożeń, ale przede wszystkim zdolność do szybkiego reagowania, podejmowania decyzji pod presją i utrzymania ciągłości kluczowych procesów.
W artykule przyglądamy się najważniejszym kategoriom ryzyk, na które warto przygotować organizację w 2026 roku. Ryzyka te omawiamy z perspektywy operacji, bezpieczeństwa, compliance oraz ciągłości działania. Celem nie jest stworzenie kolejnej listy zagrożeń, lecz pokazanie, jak myśleć o nich systemowo i jak budować realną gotowość na coraz bardziej złożone scenariusze.
1. Ryzyka geopolityczne i makroekonomiczne – niestabilność jako środowisko działania biznesu
Dla wielu organizacji geopolityka jest dziś istotnym czynnikiem wpływającym na codzienne decyzje biznesowe. Konflikty zbrojne, napięcia polityczne oraz rosnąca fragmentacja gospodarki światowej coraz częściej przekładają się na operacje, łańcuchy dostaw i dostępność rynków. W 2026 roku ten trend nie tylko się utrzyma, ale będzie się pogłębiał.
Sankcje gospodarcze, bariery handlowe czy nagłe zmiany relacji między państwami mogą szybko podważyć stabilne dotychczas kierunki współpracy. Dodatkowo presja kosztowa, wahania walut oraz zaburzenia finansowe utrudniają planowanie i prognozowanie – szczególnie w firmach działających międzynarodowo lub opierających się na globalnych dostawcach.
Co to oznacza dla organizacji?
W praktyce ryzyka geopolityczne i makroekonomiczne najczęściej materializują się nie jako pojedynczy kryzys, lecz jako ciąg zakłóceń operacyjnych. Zerwane lub zagrożone łańcuchy dostaw, ograniczona dostępność surowców czy komponentów oraz nieprzewidywalność kosztów wymuszają szybkie zmiany planów operacyjnych. Jednocześnie organizacje muszą liczyć się z ryzykiem nagłych zmian regulacyjnych, które mogą wpłynąć na sposób prowadzenia działalności z dnia na dzień.
W takich warunkach rośnie presja na kadrę zarządzającą i zespoły operacyjne, które muszą podejmować decyzje szybciej i przy mniejszej ilości informacji. Brak przygotowania na tego typu scenariusze może prowadzić do opóźnień, strat finansowych, a w skrajnych przypadkach – do czasowego wstrzymania działalności.
Perspektywa odporności: przygotowanie na niepewność
Budowanie odporności w obszarze ryzyk geopolitycznych nie polega na przewidywaniu konkretnych wydarzeń politycznych. Istotna jest zdolność organizacji do funkcjonowania w warunkach trwałej niepewności.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- opracowywanie i regularne aktualizowanie scenariuszy kryzysowych dla kluczowych obszarów działalności,
- rozwijanie alternatywnych modeli operacyjnych, w tym dywersyfikacji dostawców, rynków i kanałów dystrybucji,
- skracanie ścieżek decyzyjnych i wzmacnianie zdolności zespołów do szybkiego reagowania na zmiany otoczenia.
-
W 2026 roku to właśnie przedsiębiorstwa zdolne do elastycznego działania będą lepiej przygotowane na geopolityczną i makroekonomiczną zmienność.
Przeczytaj również: Jak przygotować firmę na zagrożenia wojny hybrydowej? Wskazówki dla menedżerów ryzyka
2. Ryzyka regulacyjne i compliance – nadążanie za zmianami zamiast reagowania po fakcie
Otoczenie regulacyjne zmienia się dziś szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. W 2026 organizacje będą działać w warunkach ciągłej presji regulacyjnej, obejmującej m.in. ochronę danych, sankcje międzynarodowe, raportowanie ESG czy sztuczną inteligencję. Problemem przestaje być sama liczba regulacji – kluczowe staje się tempo ich wprowadzania oraz stopień złożoności.
Dodatkowym wyzwaniem są różnice regionalne i jurysdykcyjne. Organizacje działające na wielu rynkach muszą jednocześnie spełniać wymagania, które bywają niespójne lub wręcz sprzeczne. To znacząco utrudnia standaryzację procesów i zwiększa ryzyko niezamierzonej niezgodności, nawet w firmach posiadających dojrzałe struktury compliance.
Co to oznacza dla organizacji?
Ryzyka regulacyjne coraz częściej materializują się nie tylko w postaci kar finansowych, lecz także strat reputacyjnych oraz utraty zaufania klientów i partnerów biznesowych. Jednocześnie zespoły prawne i compliance są coraz bardziej przeciążone, zmuszone do reagowania na zmiany „tu i teraz”, często bez wystarczającego wsparcia operacyjnego czy technologicznego.
Jednym z największych wyzwań pozostaje przełożenie wymagań regulacyjnych na realne działania operacyjne. Nawet dobrze zinterpretowane przepisy mogą okazać się trudne do wdrożenia, jeśli nie są spójnie osadzone w procesach, systemach IT i codziennej pracy zespołów. W efekcie rośnie ryzyko, że zgodność istnieje „na papierze”, ale nie w codziennej praktyce operacyjnej.
Perspektywa odporności: compliance jako element ciągłości działania
Budowanie odporności regulacyjnej wymaga zmiany podejścia – z reaktywnego na proaktywne i systemowe. Kluczowe jest wczesne identyfikowanie nadchodzących zmian oraz ocena ich wpływu nie tylko z perspektywy prawnej, ale także operacyjnej i technologicznej.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- zintegrowanie funkcji compliance, operacyjnych i IT już na etapie planowania zmian,
- traktowanie zgodność regulacyjnej jako elementu ciągłości działania, a nie odrębnego obszaru,
- przygotowanie się na sytuacje, w których nagłe zmiany regulacyjne wymagają szybkiej adaptacji procesów i systemów.
-
Przewagę zyskają te firmy, które potrafią nadążać za regulacjami bez paraliżowania operacji i które traktują compliance nie jako obowiązek, ale jako element odporności biznesowej.
3. Ryzyka operacyjne i infrastrukturalne – kruchość systemów, na których opiera się biznes
Wiele organizacji projektowało swoje modele operacyjne z założeniem względnej stabilności: przewidywalnych dostaw, dostępnej infrastruktury i nieprzerwanej pracy kluczowych zasobów. Ryzyka operacyjne nie wynikają dziś z jednego dominującego zagrożenia, lecz z kruchości systemów, na których opiera się codzienne funkcjonowanie biznesu.
Zakłócenia w łańcuchach dostaw, awarie infrastruktury technicznej i energetycznej oraz coraz częstsze ekstremalne zjawiska pogodowe zaczynają działać jak wzmacniacze ryzyka. Upały, gwałtowne burze czy lokalne podtopienia nie muszą prowadzić do długotrwałego kryzysu, aby istotnie wpłynąć na działalność – wystarczy kilkugodzinny brak energii, niedostępność lokalizacji czy ograniczona możliwość pracy zespołów w terenie.
Co to oznacza dla organizacji?
W polskich realiach ryzyka operacyjne i infrastrukturalne najczęściej materializują się w postaci przestojów produkcji i usług oraz ograniczonej dostępności kluczowych zasobów. Nawet krótkotrwałe zakłócenia mogą prowadzić do opóźnień realizacji kontraktów, strat finansowych oraz napięć w relacjach z klientami i partnerami biznesowymi.
Coraz istotniejszym aspektem staje się również bezpieczeństwo pracowników. Ekstremalne warunki pogodowe wpływają na możliwość bezpiecznej pracy w zakładach produkcyjnych, magazynach czy w terenie, wymuszając zmiany organizacyjne, skrócenie czasu pracy lub przejście w tryb zdalny. Brak przygotowania na takie scenariusze zwiększa ryzyko operacyjne i prawne, a także obniża zdolność organizacji do utrzymania ciągłości działania.
Perspektywa odporności: przygotowanie na zakłócenia
Budowanie odporności operacyjnej zaczyna się od zrozumienia zależności, które często pozostają niewidoczne w codziennym funkcjonowaniu organizacji. Mapowanie krytycznych procesów, lokalizacji, dostawców i zasobów pozwala zidentyfikować punkty, których zakłócenie może mieć największy wpływ na działalność.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- aktualne i testowane plany ciągłości działania (BCP),
- jasno określone procedury pracy w trybie awaryjnym,
- przygotowanie zespołów na funkcjonowanie w warunkach ograniczonej dostępności infrastruktury lub zasobów.
-
W 2026 roku odporność operacyjna nie będzie mierzona zdolnością do unikania zakłóceń, lecz umiejętnością utrzymania kluczowych procesów nawet wtedy, gdy podstawowe założenia przestają obowiązywać.
Przeczytaj również: Klęski żywiołowe a zarządzanie ciągłością działania: jak procesy BCM chronią organizacje?
4. Ryzyka cybernetyczne – coraz bardziej zaawansowane i celowane ataki
W 2026 roku cyberzagrożenia charakteryzować będzie przede wszystkim skala i tempo eskalacji, które w krótkim czasie będą mogły przerodzić się w pełnoskalowy kryzys organizacyjny. Coraz częściej incydenty mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie całej firmy – od operacji, przez bezpieczeństwo ludzi, po reputację i zdolność do skutecznego reagowania kryzysowego. Dynamika ataków sprawia, że czas od pierwszego sygnału do pełnoskalowego kryzysu liczony jest w godzinach, a nie dniach.
Jednym z kluczowych trendów są ataki ransomware nowej generacji, które nie ograniczają się do szyfrowania danych. Coraz częściej obejmują kradzież informacji, szantaż reputacyjny oraz zakłócanie kluczowych procesów biznesowych. Równolegle rośnie liczba ataków wymierzonych w infrastrukturę krytyczną i systemy OT, których zatrzymanie może bezpośrednio wpłynąć na bezpieczeństwo pracowników i ciągłość produkcji.
Dodatkowym czynnikiem eskalującym ryzyko jest wykorzystanie sztucznej inteligencji. Automatyzacja ataków, bardziej przekonujące kampanie phishingowe czy szybkie analizowanie słabych punktów systemów sprawiają, że nawet dojrzałe organizacje mogą zostać zaskoczone skalą i precyzją działań.
Co to oznacza dla organizacji?
Skutkiem coraz bardziej zaawansowanych cyberataków jest często paraliż operacyjny. Utrata dostępności systemów, danych lub infrastruktury może zatrzymać kluczowe procesy biznesowe, zakłócić obsługę klientów i uniemożliwić realizację podstawowych zobowiązań. W wielu przypadkach organizacje muszą jednocześnie mierzyć się z presją czasu, koniecznością podejmowania szybkich decyzji oraz ryzykiem dalszej eskalacji kryzysu.
Cyberincydenty bardzo szybko wychodzą poza sferę techniczną. Stają się problemem komunikacyjnym, prawnym i reputacyjnym, wymagając skoordynowanych działań wielu zespołów. Brak przygotowania na taki scenariusz może prowadzić do chaosu decyzyjnego i opóźnień, które pogłębiają skutki ataku.
Perspektywa odporności: cyberbezpieczeństwo jako element ciągłości działania
Budowanie odporności na ryzyka cybernetyczne oznacza przyjęcie założenia, że incydent jest kwestią „kiedy”, a nie „czy”. Kluczowe staje się więc przygotowanie organizacji do funkcjonowania w warunkach ograniczonej lub całkowitej niedostępności systemów.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- przygotowanie scenariuszy działania w razie braku dostępu do kluczowych systemów IT,
- regularne przeprowadzanie ćwiczeń reakcji na incydenty cybernetyczne, angażujące nie tylko działy cyberbezpieczeństwa i IT, ale również pozostałe obszary organizacji, w tym operacje i komunikację,
- połączenie cyberbezpieczeństwa z zarządzaniem ciągłością działania (BCM) oraz zarządzaniem kryzysowym oraz traktowanie ich jako jeden spójny obszar odporności.
-
Skuteczność organizacji w obliczu cyberataków będzie zależeć nie tylko od poziomu zabezpieczeń technicznych, ale przede wszystkim od gotowości do szybkiego, skoordynowanego działania w sytuacji kryzysowej.
Przeczytaj również: Jak zapewnić cyberbezpieczeństwo w firmie, gdy na rynku brakuje specjalistów?
5. Ryzyka technologiczne i cyfrowe – gdy technologia wyprzedza kontrolę
Technologia – zwłaszcza automatyzacja i AI – stała się jednym z kluczowych motorów efektywności biznesowej. W 2026 coraz więcej organizacji będzie opierać procesy krytyczne na szybkich, skalowanych rozwiązaniach cyfrowych, często działających bez bezpośredniej ingerencji człowieka. To właśnie w tym obszarze pojawia się nowe, często niedoszacowane ryzyko.
Automatyzacja decyzji operacyjnych, finansowych czy logistycznych oznacza, że błędy systemowe mogą rozprzestrzeniać się znacznie szybciej niż w tradycyjnych modelach działania. Dodatkowo wiele rozwiązań AI funkcjonuje jako tzw. „czarne skrzynki” – bez pełnej przejrzystości logiki podejmowanych decyzji i bez jasnego przypisania odpowiedzialności.
Co to oznacza dla organizacji?
Ryzyka technologiczne i cyfrowe coraz częściej materializują się w postaci błędnych decyzji operacyjnych, które są trudne do wychwycenia na wczesnym etapie. Automatyczne systemy mogą optymalizować procesy w sposób sprzeczny z interesem organizacji, obowiązującymi regulacjami lub zasadami etycznymi, a skutki takich decyzji mogą ujawnić się dopiero po czasie.
Równocześnie rośnie ryzyko prawne i reputacyjne. Brak kontroli nad działaniem algorytmów, niejasne źródła danych czy błędy w modelach AI mogą skutkować naruszeniami regulacyjnych, utraty zaufania klientów i partnerów. Wiele przedsiębiorstw stają się również coraz bardziej uzależnionych od dostawców technologii, co ogranicza ich elastyczność i zdolność do samodzielnego reagowania w kryzysie.
Perspektywa odporności: technologia pod kontrolą organizacji
Odporność w obszarze technologii i AI nie polega na spowalnianiu innowacji, lecz na świadomym i kontrolowanym wdrażaniu rozwiązań cyfrowych. Kluczowe znaczenie ma zapewnienie nadzoru nad systemami, które wspierają lub automatyzują decyzje krytyczne dla działalności organizacji.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- wyznaczenie jasnych zasad odpowiedzialności i nadzór nad technologią na poziomie organizacyjnym,
- przygotowanie procedur awaryjnych, umożliwiających wyłączenie lub obejście systemów automatycznych,
- zachowanie kompetencji ludzkich, które pozwalają zespołom przejąć kontrolę nad procesami w sytuacjach nieprzewidzianych.
-
W 2026 roku dojrzałość technologiczna organizacji będzie mierzona nie liczbą wdrożonych narzędzi, lecz zdolnością do utrzymania kontroli nad technologią wtedy, gdy zawodzi automatyzacja.
6. Dezinformacja i deepfake – ciche zagrożenie dla zaufania i reakcji kryzysowej
Jeszcze do niedawna dezinformacja była postrzegana głównie jako zjawisko związane z polityką lub mediami. Dziś coraz wyraźniej widać, że staje się ona realnym ryzykiem operacyjnym i reputacyjnym, wpływającym na sposób funkcjonowania firm i ich zdolność do reagowania w sytuacjach kryzysowych. Fałszywe narracje i celowe manipulowanie informacją mogą w krótkim czasie zakłócić komunikację, podważyć zaufanie interesariuszy i utrudnić podejmowanie decyzji.
Rozwój technologii sprawia, że tworzenie fałszywych, do złudzenia przypominających prawdziwe, treści jest szybsze, tańsze i trudniejsze do wykrycia. Kampanie dezinformacyjne mogą być precyzyjnie ukierunkowane na konkretne organizacje, branże lub osoby decyzyjne, a ich celem nie zawsze jest bezpośredni atak finansowy. Często chodzi o podważenie zaufania, wywołanie chaosu informacyjnego lub osłabienie zdolności do reagowania w kryzysie.
Co to oznacza dla organizacji?
Dezinformacja coraz częściej przybiera formę fałszywych narracji wymierzonych w marki, produkty lub liderów organizacji. Deepfake’i podszywające się pod przełożonych, spreparowane komunikaty czy zmanipulowane nagrania mogą w krótkim czasie wywołać poważne konsekwencje – zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz.
Szczególnie niebezpieczne jest manipulowanie informacją w czasie rzeczywistego kryzysu. Fałszywe komunikaty mogą:
-
-
- dezorientować pracowników,
- wprowadzać w błąd klientów i partnerów,
- opóźniać lub paraliżować proces decyzyjny.
-
W efekcie organizacja traci kontrolę nad narracją, a reakcja na pierwotne zdarzenie staje się znacznie trudniejsza i bardziej kosztowna. Utrata zaufania (wewnętrznego, jak i zewnętrznego) może mieć długofalowe skutki, wykraczające daleko poza sam incydent.
Perspektywa odporności: kontrola narracji w warunkach kryzysu
Odporność na dezinformację polega na zdolności do szybkiego rozpoznania zagrożenia i przejęcia kontroli nad komunikacją. Istotne znaczenie mają gotowe scenariusze komunikacyjne, które uwzględniają możliwość celowych manipulacji informacyjnych.
→ Kluczowe staje się:
-
-
- przygotowanie procedur komunikacji kryzysowej, także na wypadek dezinformacji,
- zapewnienie spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, aby ograniczyć przestrzeń dla plotek i fałszywych narracji,
- zdolność do szybkiego wykrywania i reagowania na nieprawdziwe informacje, zanim zdążą się one utrwalić.
-
W nadchodzących miesiącach ochrona zaufania i skuteczna komunikacja w kryzysie staną się równie ważne jak zabezpieczenia techniczne czy plany ciągłości działania.
Od listy zagrożeń do realnej gotowości
Ryzyka, z którymi organizacje będą mierzyć się w 2026 roku stają się coraz bardziej złożone, powiązane i dynamiczne. Geopolityka wpływa na łańcuchy dostaw, regulacje przenikają się z technologią, cyberincydenty eskalują w kryzysy operacyjne, a dezinformacja potrafi sparaliżować reakcję nawet najlepiej przygotowanych zespołów. W takim środowisku myślenie o ryzykach w oderwaniu od siebie przestaje mieć sens.
Dlatego kluczowym wyzwaniem nie jest dziś stworzenie coraz dłuższej listy zagrożeń ani próba przewidzenia każdego możliwego scenariusza. Organizacje odporne to nie te, które „przewidzą wszystko”. To te, które potrafią działać wtedy, gdy zdarzenia nie idą zgodnie z planem – gdy kilka ryzyk materializuje się jednocześnie, a czas na decyzję liczony jest w minutach, nie tygodniach.
Odporność biznesowa to proces, a nie jednorazowy projekt. Zaczyna się od świadomości realnych zależności i punktów krytycznych w organizacji. Kończy się na zdolności do reakcji – szybkiej, skoordynowanej i opartej na sprawdzonych mechanizmach działania. W 2026 roku to właśnie ta zdolność będzie jednym z najważniejszych fundamentów bezpiecznego i stabilnego prowadzenia biznesu.
Jak przygotować organizację na te wyzwania?
W Resilia specjalizujemy się w budowaniu odporności organizacyjnej w warunkach rosnącej złożoności ryzyk. Wspieramy firmy w systemowym podejściu do zagrożeń – od ich identyfikacji i oceny, po projektowanie oraz wdrażanie planów ciągłości działania, dopasowanych do specyfiki organizacji i realnych scenariuszy zakłóceń. Naszym celem jest przygotowanie organizacji do utrzymania kluczowych procesów i podejmowania decyzji nawet w warunkach poważnych zakłóceń. To obejmuje m.in.:
-
- wdrażanie Planów Ciągłości Działania oraz Systemów Zarządzania Ciągłością Działania (BCM) – od strategii, przez procedury, po dokumentację i uruchomienie trybu pracy awaryjnej,
- ocenę ryzyka i analizę krytycznych procesów (Business Impact Analysis), pozwalającą określić kluczowe funkcje, zasoby i usługi,
- testowanie i doskonalenie planów poprzez ćwiczenia, symulacje sytuacji kryzysowych i ocenę skuteczności przyjętych rozwiązań,
- wsparcie w rozwijaniu kultur organizacyjnych i kompetencji, pozwalających skutecznie reagować w sytuacjach zakłóceń, minimalizować straty oraz szybko adaptować się do nowych warunków.
